‚Kompetenzen managen‘ – das kannst nur Du selbst

Oder: love to learn




Kompetenzmanagement ist seit geraumer Zeit in aller Munde. Dieser Begriff wird gerne und schnell falsch verstanden. Und so geht es im Grund dem gesamten Personalmanagement.


Fatales Missverständnis

Unser tiefsitzendes Verständnis von Management beruht auf den Prinzipien perfekter Organisation und den Maximen der steuernden Machbarkeit. Personal, also Menschen und dabei ganz besonders Du, werden kurioser Weise immer noch als Produktionsfaktor gesehen. Als Sachgegenstand, so ähnlich wie Waren und Rohstoffe. Auch, wenn viele Unternehmensleitbilder das Gegenteil postulieren. Wer auf der Basis dieses Verständnisses Kompetenzen managen will, wird scheitern. Die Kompetenzen der Menschen entwickeln sich nicht, wenn Sie in der Personalakte verewigt werden, egal ob analog oder digital.

Vor allem die Megatrends Individualisierung und Digitalisierung zeigen, dass ein Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung not-wendig ist. Vor allem dann, wenn das innere Verständnis, wie und warum Menschen aus ihrem eigenen Sinn heraus lernen, nicht vorhanden ist.

Jeder Mensch, „ich“, verfügt über unfassbar viele Talente, Fähigkeiten und Potenziale. Für alle Fälle. Ich selbst bin also der ‚Asset-Manager‘ meines humanen Vermögens. Dazu brauche ‚ich‘ allerdings eine gewisse Transparenz oder zumindest eine fundierte Ahnung, was ich kann und was ich können könnte. Parallel dazu brauche ‚ich‘ Klarheit, welche Herausforderungen es aktuell und in Zukunft zu lösen gibt. Wenn klar ist, welche Probleme zu meistern sind, springt unser Gehirn an, denn dazu ist da.


Wir meißeln Stellenbeschreibungen immer noch für die Ewigkeit in Stein

Die Aufgaben und Herausforderungen sollten ja in Stellenbeschreibungen stehen. Aber da gibt es das Dynamikproblem. Vor kurzem meinte der Personalleiter einer Bank: „wir wollten unsere Stellenbeschreibungen eigentlich schon vor 5 Jahren anpassen. Immer, wenn wir damit loslegen wollen, warten wir doch wieder ab, da aktuell einige Projekte laufen, die Einfluss auf die Aufgaben und Anforderungen haben.“ Der innere Wunsch nach Perfektionismus und Gültigkeit für die Ewigkeit mutiert zum lähmenden Management. Wir wollen alles geregelt haben. Das Problem: eine Anforderungsbeschreibung aus der Vergangenheit und eine Kompetenztransparenz einmal im Jahr, wenn überhaupt, da kann ein Kompetenz-Management ja nicht funktionieren.


Fazit: Das Medium und der Mind-Set sind entscheidend

Digitale Kompetenz-Management-Systeme werden für teures Geld angeschafft und sollen die komplexe Logistik der Besetzung definierter Stellen heute und in Zukunft ermöglichen. Solche Systeme helfen zwar, manche Dinge transparent zu machen. Jedes technische System ist aber nur so gut, wie die Aktualität des zu matchenden Datenbestandes. Erkenntnisse aus jährlichen Mitarbeiter-Gesprächen oder situativen Assessments der Mitarbeiter haben nur eine begrenzte Gültigkeit. So funktioniert die alte Schnappschuss-PE. Die oder der Einzige, der an der Aktualität etwas ändern kann, der bist Du. Es kommt also auf das ansprechende und Transparenz schaffende System an, das Dir hilft Deine Fähigkeiten systematisch selbst zu entdecken und das Dir zeigt, welche Möglichkeiten Du hast. Erst, wenn Du selbst weißt, wohin die Reise geht, wirst Du Dich auf Neues und eine Lernreise einlassen. Und wenn Du dann obendrein Deinen Lernprozess noch selbst definieren und Lern-Angebote auswählen kannst, dann… ja, dann bist Du Dein eigener Kompetenz-Manager. Sonst keiner!


Nachtrag für Management, Personalbereich und Führungskräfte:

Das oben beschriebene ‚Kompetenz-Selbst-Management‘ funktioniert nur, wenn das Top-Down-Personalmanagement sein gelassen und stattdessen eine klare Lernstrategie sowie eine ehrliche und vertrauensvolle Kultur im gesamten Unternehmen und vor allem im Bereich Personalmanagement erreicht wird. Wir das geht? Lasst und darüber mal offen diskutieren, am besten zusammen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Der Anfang vom Umdenken ist der erste Schritt der Kompetenzentwicklung im Management.

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